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企業理念は必要か?
Q
企業理念は必要でしょうか?  
      
                 

A
 
 企業理念は必要なものです。しかし、理念があれば経営が上手くいくとは限りません。また企業理念が、どこかから借りてきたようなあるいは、単なるきれい事ような理念の場合には、何の効用もないと思われます。そのような理念であるならば、ない方が良いのかもしれません。
しかしほとんどの上場企業など大規模な企業には、企業理念があります。それはやはり必要なものであり、またなにがしの効用があるからなのです。

 欧米の企業の企業理念を見ると、「ミッション(任務)」、「ヴァリュー(守るべき価値)」、そして「ヴィジョン(長期目標)」の3つの要素から企業理念が構成されていることが多いです。「ヴァリュー(守るべき価値)」は企業にとって普遍的な部分を表し、「ヴィジョン(長期目標)」がもっとも時代によって変化させるべきものです。詳細については別の機会に譲るとして、現代のように、顧客のニーズや外部環境が激しく変化し続けている時代には、「不変のもの」と「時代の流れとともに変えるもの」をしっかり区別し明確化することがとても重要であると思います。それが結局差別化や、独自性に繋がると思うからです。

 また企業理念を掲げることは大切ですが、その理念をどう具体化するかがもっと大切なことです。理念を掲げたならば、これに基づいて、事業計画を立案していくべきです。掲揚するだけ、唱えるだけの具体性のない企業理念であるならば、それこそ絵に描いた餅でしかありません。

 しかし、企業理念を考えようと思い立っても、なかなか良い言葉が見つからないのではないかと思います。企業理念は一度決めたら変わらない普遍のものであることが望ましいと思いますが、良いではありませんか・・・、企業理念が変わっても・・・。試行錯誤であっても良いのではないでしょうか?

 突然乱暴ですが、普遍のものとか、唯一無二のものを考えようとするとお題目になってしまったり、面倒になって考えなくなってしまうものです。効用のない企業理念を掲げるより、あるいは何も考えずにいるよりは、何度も推敲しながら本物の企業理念が掲揚できるまで考え続けた方がずっと良いのではないかと思うのです。

 企業理念を考え続けることは、間違いなく経営について考え続けることです。外部要因の変化が激しく、経営環境が厳しい現代において、その変化について行くために考え続けること、試行錯誤をすることは必要不可欠です。そして考え続けなければ、試行錯誤を続けなければ、置いて行かれる・・・そういう時代になったと思います。

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Q
次期計画や長期計画などは必要でしょうか?


A
 次期計画や長期計画は、とても重要なものと思います。
先のことなどわからないとか、不透明な時代だから、などと言い計画を立てないのはいけないことです。次期計画を立てることは、将来を考えることであり、将来を予想することです。経営者は、先を考える習慣がなければなりませんし、先を読む力がなければなりません。

 確かに今までの経験則がまったく役に立たない時代になってしまいました。しかしだから計画をたてないではますます先を読む力が身に付きません。予想通りに行かなくとも、はずれてしまったとしても、それはそれで良いのではないでしょうか?予想外の事態になることも、実はそう珍しいことではありません。例えば天災は予想外の事態の典型です。

 大切なのは、予想が外れた場合にどうするかを考えておくことです。あらゆるケースを想定すること、そしてそれに対する対応策を考えておくこと、そういうことも予め想定しておけば、予想通りでなかったとしてもあまり驚くこともありません。

 将来を考えながら次期計画若しくは長期計画を立て続ける。そのことによって、より正確な計画が立てられるようになっていくと思います。その暁には、先が見える経営ができるようになると思われます。

※次期計画のことを利益計画、長期計画のことを事業戦略と呼び、両者あわせて事業計画と称することが多いです。計画という名前のものが羅列しますが、それらの違いがわからなければ、計画立案の意味がなくなります。(下記参照)
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Q
事業計画とはどんなものでしょうか?


A
 事業計画は、本来的に事業戦略と利益計画に分ける方が良いと思います。

@事業戦略(長期的かつ巨視的)
この場合、事業戦略とは、事業を成功させるための戦略です。実際には、ライバル企業との競争に勝つための方法の計画を意味します。つまりライバル企業よりも多くの顧客の支持を獲得することを目標にします。したがって事業戦略は、顧客の視点から考える必要があり、顧客満足度の向上という考えが重要になってきます。従って事業戦略は、長期的な視野で考えるべきものです。

A利益計画(短期かつ具体的)
利益計画とは、目標とする利益を達成するための具体的な計画です。したがって利益計画は、単年度の利益計画が重要になります。さらに年度利益計画は、部門別、月別予算まで細分化された計画に落とし込みます。また、部門別利益計画に加えて、資金計画、採用計画、設備投資計画などの機能別の年度計画を作成することもあります。

 利益計画は、利益の額から決定して固定費予算→変動比率の決定→目標売上高の設定と設定していきます。目標利益額を設定ですが、これは種々の考え方があります。
「目標総資本利益率」から算出される利益金額 「必要キャシュフロー額」から算出される利益金額 「借入金返済額」から算出される利益金額 などです。いろいろな角度から目標利益金額を設定してみると、最低どれくらいの利益が必要であるか明確になってきます。

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Q
キャッシュ・フロー経営の重要性


A
 キャッシュフロー経営とは、「利益よりもキャッシュフロー」を重視する経営です。今まで銀行などにおいて融資の際重視してきたのは、担保の有無であり担保の価値でした。しかし現在は、一変してキャッシュ・フロー重視へと変化しました。
 損益計算書上の利益金額が全額企業にキャッシュ・インしているとは限りません。損益計算書及び貸借対照表だけでは、キャッシュ・インの金額が返済金額を上回っているのかどうか読み取ることが出来なかったのです。その貸借対照表と損益計算書だけでは解らない部分がキャッシュフロー計算書を加えることによって読みとることができるようになりました。キャッシュ・フロー分析が指標として大変有効なのです。キャッシュ・フロー計算書の作成が上場企業に義務づけられましたが、このことを契機に銀行は、担保至上主義からキャッシュ・フロー重視へと移行した訳です。
 
 つまり企業が成長する過程において、銀行等からの融資が必要不可欠であるとするならば、経営者はキャッシュ・フロー経営に徹していく必要があります。
 赤字の状況であったとしても、キャッシュ・インが潤沢であるならば経営は継続出来ます。反対に黒字であっても、キャッシュ・アウトが多い場合には黒字倒産の事態に至ります。キャッシュ・フローの状況が企業の存続を決定するのです。経営者はそのことに気づく必要があります。

 また、今後の商取引はどのようになっていくでしょうか?現在はインターネットを抜きにしてビジネスを語ることは出来ませんね。つまり電子商取引がさかんになっていくものと予想されます。そのときの決済は、即時決済でしょう。つまり現金取引です。取引を安全にスピーディーに公正に明確に行うためには、最良の方法ではないでしょうか。業種によって電子商取引の浸透具合が異なるかもしれませんが、間違いなく今後のトレンドであると思われます。掛取引は減少すると思いますし、掛取引を中心にしているとトラブルになる可能性が高くなると思います。まもなく商法の改正が実施され、最低資本金制度が撤廃されたならば、その傾向は顕著になるのではないでしょうか。

 現在検討されている商法の改正によれば、有限会社は無くなり、株式会社のみとなります。最低資本金制度が撤廃されれば、株式会社といってもぴんからきりまでという状況になりますから、企業の信用度を推定することが難しくなります。もし掛取引をするのであれば、企業を調査する必要がある訳です。安全に確実に掛取引を実施したいのであれば、そのようにするしかありません。しかし、もっと簡単に取引をする方法があります。それは取引形態を、現金取引にすれば良いのです。品物と現金との即時交換であれば、企業の信用度を調査する必要はありません。現在現金があれば取引は成立するし、ない場合には成立しないとなるだけです。経営上もっとも重視すべきは、やはりキャッシュなのでしょうと思います。(04/12/28)

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Q
成果主義の導入について


A
 大企業で採用されている「成果主義賃金制度」は、次第に中小企業にも及び、従来の「年功序列型賃金制度」に変わる制度として導入の機運が高まってきております。しかし他方で従来の「年功序列型賃金制度」を期待する人も多く、そのような考えの社員が多い企業の場合には、「成果主義賃金制度」を導入してしまうと社員の志気を落とすことになります。「成果主義賃金制度」は弾力性のある良い制度ですが、その導入、運用は慎重に行う必要があります。

「成果主義賃金制度」などを導入して人件費を見直すと企業の財務体質は飛躍的に改善されるます。それはかなりの即効性があります。しかし導入に失敗した場合は、財務体質どころか企業そのものの弱体化に至ってしまいます。導入の際に配慮すべき点は、企業側にだけ都合の良い制度にしないこと、導入の下準備を十分行うことです。
 つまり人件費の削減だけを目的とした「成果主義賃金制度」の導入であったとすれば、つまるところは賃金カットなわけです。そのような場合には、必ず能力のある社員から退職して行きます。能力のある或いは自信のある社員は、実質賃金カットをしてきた会社に見切りをつけ、新しい会社へと転職をするものです。自信のない社員は、極力我慢して現在の会社にとどまることになります。そのような現象が出た場合には、その導入は明らかに失敗です。
 「成果主義賃金制度」導入の最大の目的は、社員の意欲向上に置かなければなりません。人件費の抑制ではないのです。社員に「頑張れば給与が上がる制度」だと実感してもらわなければなりません。制度の導入の趣旨を良く理解してもらうために、社員への説明は十二分に行う必要があります。

また成果の評価方法あるいは評価基準について、十分に検討されなければなりません。社員に「頑張れば頑張っただけ評価される優れた制度」と思って貰わねばなりません。その評価方法あるいは評価基準があまりに画一的であった時には、ただ単に社員の反感を招くだけです。そのためには例え他社で成功したものを導入する場合でも、当社でも成功するとは限りません。社員とのコミュニケーションを計りながら、試行錯誤する方が良いのではないかと思います。

つまり「成果主義賃金制度」は、企業にとっても社員にとっても良い制度でないと、上手く機能しない制度です。そのことを十分理解して、十分な時間を掛けて導入するべきです。

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Q
新しい終身雇用制度について

A  近年、終身雇用制度の崩壊が言われて居りますが、他方いくつかの大企業は、終身雇用制度を守ると宣言しています。終身雇用制度を維持することにより、会社への忠誠心と意欲の喚起を意図していると思われます。終身雇用制度はかつて日本経済の発展に寄与した優れた制度でありました。そして現在でも終身雇用制度を望むひとは多いのではないでしょうか。
 終身雇用制度の維持を宣言している企業では、「安心して仕事に取り組んで貰えること」に制度維持の意義を見いだしているようです。
 ところが、企業にとって、社員を雇用することは今まで以上の負担になります。人材派遣会社が華やかであるのは、企業側で社員を雇用する必要も教育をする必要もなく、企業にとってコスト的に有利であり、都合が良いためです。それでも企業は優秀な人材ならば是非欲しいものです。企業にとって、やはり「ひと」「もの」「かね」(最近は、これに「情報」「技術」が加えられることが多いです)が大事なのです。その優秀な人材を確保する手段のひとつとして「終身雇用制度」は有効であると思います。

 従来の終身雇用制度は崩壊したと言われていますが、終身雇用制度がまったく不要になった、あるいは存在意義がなくなったということではないと思います。崩壊したのは、従来の終身雇用制度であって、修正をすることによってまだ十分に稼働する優れた制度ではないかと思います。終身雇用制度の維持を宣言した企業においても、従来の制度を維持するものではなく、制度を修正し新しい終身雇用制度としているようです。

 企業内にどのような制度を導入するかは、経営者が決めることです(特に中小企業では)。アメリカ式の新しい管理方法や制度がどんどん流入して居り、コンサルタントなどが、「新しい有効な手法、ないしは制度」として紹介しています。しかしそれらを導入して上手く行くのか、経営者は慎重に判断すべきです。アメリカで有効な手段は、あくまでもアメリカで有効であったということであって、日本では未知数なのです。従来の制度を修正するというのも一つの考え方であると思います。

 もう一つ終身雇用制度の運用で注意すべきは、新しい終身雇用制度として制度を導入するにも、まずは企業の収益体質を改善して、終身雇用を実施できる体力を蓄えるのが先決問題ということです。リストラを行うべきということではありません。生産性を向上させることが必要という意味です。先にも記載致しましたが、企業が人を雇用することは今後益々負担となります。収益体質を改善しないうちに、新しい終身雇用制度を導入するのは自殺行為と言えます。いくら良い制度であったとしても、導入のタイミングを間違うと大変なことになります。経営者はいつも、今何をしなければならないのかをよく考えるべきなのです。
(2004/12/12)

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